Die HR-Abteilungen sind in vielen Unternehmen bislang der Dienstleister für einen abgetrennten Bereich. Sie unterstützen die einzelnen Unternehmensbereiche organisatorisch. So sind sie beispielsweise lediglich nur für die HR-Administration im Betrieb zuständig. Ihre Aufgaben werden häufig losgelöst von den Unternehmenszielen gesehen. Bei einem solchen punktuellen Einsatz besteht die Gefahr, dass der HR-Bereich nach dem willkürlichen Ermessen des HR-Managers funktioniert. Der eine HR-Manager orientiert sich an der Unternehmensleitung und berichtet und berät in seinem Sinne, während sich der andere als Sprachrohr der Mitarbeiter sieht und handelt ausschließlich in deren Sinne – ohne strategischen Hintergrund und ohne den Blick für das Ganze.
Damit alle Aufgaben im HR-Bereich zielführend und effizient bewältigt werden können, müsste sich die HR-Abteilung immer mehr mit den unternehmerischen Zielen und Prozessen auseinandersetzen. Durch die zunehmende Geschwindigkeit, die das Marktgeschehen fordert, reicht es längst nicht mehr, allein den Personalverwaltungsapparat zu bedienen. Die HR-Abteilung sollte der Motor für die kulturelle Entwicklung sein, sozialpolitische Vorgaben so umzusetzen, dass rechtliche Aspekte korrekt erledigt werden und die dafür notwendigen Maßnahmen zur Organisationskultur passen. Zumindest sieht so die Wunschvorstellung eines modernen HR-Managements aus.
Die Praxis zeigt, dass in vielen Unternehmen die HR-Rolle noch sehr stark mit Verwaltungsaufgaben belegt ist. Dies hängt zum einen mit der Betriebsgröße zusammen, aber auch davon ab, welchen Fokus die Unternehmensleitung auf eine moderne HR-Abteilung und Mitarbeiterzufriedenheit legt. Damit unterscheiden sich zwangsläufig unterschiedliche HR-Rollen im HR-Management.
Der Begriff HR Business-Partner wurde von Dave Ulrich geprägt, der nach seinem Business-Partner-Modell in vier Rollen unterscheidet:
- strategischen Partner,
- Change Agent,
- Administrative Expert und
- Employer Champion.
Die vier Rollen mögen auf den ersten Blick sehr unterschiedlich wirken, sind es jedoch nicht. Es geht dabei stets um Prozesse und Menschen. Darunter versteht man, dass sich HR situativ in allen vier Rollen einbringen soll und so zu einem wichtigen Partner in allen Personalfragen für die Unternehmensleitung und einzelne Abteilungen wird. Durch das Konzept von Dave Ulrich vollzog sich zumindest theoretisch ein Paradigmenwechsel (Nachtwei & Bernstoff, 2012). Aus den anfänglichen, rein administrativen Aufgaben des Personalmanagements, die sich vor allem auf die Einhaltung von Regelwerken, Gesetzen und Betriebsvereinbarungen konzentrierte, wird mit dem Prinzip des HR Business Partners das HR-Management zu einer Geschäftseinheit, die zur optimalen unternehmerischen Wertschöpfung beitragen sollte. Einer der größten Unterschiede liegt darin, die HR-Arbeit nicht mehr als reinen Kostenverursacher zu betrachten, sondern den Beitrag, welchen sie zur Gewinnsteigerung leisten kann, zu hinterfragen (Stienen C., 2012).
Verbunden mit einem erhöhten Einfluss der HR-Abteilung innerhalb des gesamten Unternehmens geht die neue Funktion für HR-Business Partner selbst mit einer erhöhten Entscheidungskompetenz einher, vor allem mit einem Imagewechsel. Das Aufgabengebiet der HR-Arbeit erweitert sich damit erheblich. Sie müsste im Sinne des gesamten Unternehmens den Bereich HR neu ordnen, strategische Vorgaben erarbeiten und sicherstellen, dass diese Vorgaben eingehalten werden. Zusätzlich übernimmt sie die klassischen Führungsfunktionen wie Personalplanung, -marketing und -controlling. Zudem wird sie nicht nur für die Einhaltung der Unternehmenspolitik auf Personalebene, sondern auch für die Etablierung und das Füllen einer positiven Unternehmenskultur, zuständig sein. So würde der HR Business Partner bspw. im Sinne einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit eine verbindende und zugleich begleitende Rolle einnehmen, und zwar in beide Richtungen – sowohl für die Führungskräfte wie auch für die Mitarbeiter.
Um diesen Paradigmenwechsel in der Praxis umzusetzen, müssen sich Arbeitsabläufe und Entscheidungswege, aber genauso auch das Rollenverständnis der HR-Abteilung grundlegend verändern. In allen Unternehmensbereichen müsste die neue Rolle der HR-Abteilung akzeptiert werden, sowohl von den Mitarbeitern als auch von der Leitung des Unternehmens. Zugleich müssten die HR-Verantwortlichen das Engagement und den persönlichen Willen zur Veränderung vorweisen und über umfassende Kompetenzen verfügen, denn sie agieren an der Schnittstelle zwischen Kerngeschäft und Personal. Sie haben die Aufgabe, sich strategisch einzubringen und mehr Verantwortung als bisher zu übernehmen. Dies bedeutet für alle Seiten ein Plus an Mut, Engagement und Bereitschaft aus alten Bahnen auszubrechen.
Als Business Partner müsste die HR-Abteilung das Business seines Unternehmens genauso kennen wie seinen Kernbereich – das HR-Management. Er benötigt Managementkompetenzen sowie Kenntnisse über die Marktsituation, ausführliches Wissen bezüglich Unternehmensportfolio und die verschiedenen Services genauso wie einen guten Überblick über die Unternehmensprozesse. Außerdem müsste er über Soft Skills wie Entscheidungsfreude, Teamfähigkeit und Beratungskompetenzen verfügen sowie neben visionären Ideen eine gesunde und große Portion Pragmatismus haben (Stienen C. , 2012, S. 3). Nicht zuletzt Fingerspitzengefühl und die Fähigkeit, Grenzen zu setzen, runden das Profil eines erfolgreichen HR-Business Partners ab. Denn auch wenn er den Markt und das Unternehmen von Grund auf kennt, so ist er doch nicht für das eigentliche Business zuständig. Auch wenn er über hohe Managementkompetenzen verfügt, übernimmt er doch nicht die Aufgaben der Führungskräfte im Tagesgeschäft. Und auch wenn er sich im HR-Controlling bestens auskennen müsste, so dürfte er sich nicht in den Zahlen verstricken und ausschließlich auf deren Grundlage argumentieren. Für Unternehmen bedeutet dieses Umdenken, dass alle Bereiche der HR als gleichermaßen wichtig akzeptiert und eingestuft werden sollten. Hat die Verwaltung von HR-Angelegenheiten im Betrieb eine geringere Reputation als beispielsweise die Beratung, kann das Prinzip HR-Business Partner nicht funktionieren. Denn das eine hängt vom anderen ab. Ohne die Professionalität der „Verwalter“ gäbe es kein Prinzip HR-Business Partner (vgl. Prof. Dr. Nachtwei & von Bernstoff, 2012, S. 12). Wird wiederum der Verwaltung der eigentliche wertschöpfende Bereich zugesprochen, so ist es dem HR-Business Partner fast unmöglich, sich strategisch im Unternehmenssinne einzumischen. Liefert man bei einer Gewichtung der Wertigkeiten der HR-Rollen „alten Wein in neuen Schläuchen“, dann wird HR-Business Partner lediglich zum modernen Begriff für den alten Personaler.
An sich ist die Einführung des HR-Business Partner Modells für das Unternehmen ein Change Prozess. Sie bedingt drei Voraussetzungen. Neben dem Willen der Unternehmensleitung zu diesem Paradigmenwechsel und einer gründlichen Planung durch alle vom Wandel betroffenen Personen sind auch der Wille und die Entscheidung der zukünftigen HR-Business Partner, sich mit neuen Aufgaben und gesteigerter Verantwortung zu engagieren, erforderlich. Hier sind hohe Kompetenzen des Personalmanagers gestellt. Denn es geht um die Entscheidung, ob der zukünftige HR Business Partner gewillt ist, das alte, tägliche Tun loszulassen und sich auf neue Wege begeben. Neben Mut zu Neuem müsste er es außerdem verstehen, vertrauensvolle Beziehungen aufzubauen. Dazu gehören auch eine gewisse Autorität und ein hohes Selbstverständnis der eigenen Rollenbedeutung innerhalb des Change Prozesses. Es braucht den Mut, auch einmal anzuecken oder ungeliebte Wahrheiten auszusprechen. Selbstbewusstsein und Autonomie sind ebenfalls unverzichtbar, denn um wirklich zu beraten, kann er nicht vorrangig gefallen wollen. Ein HR-Business Partner müsste manchmal auch unbequem sein, eingefahrene Prozesse kritisch hinterfragen und vor allem Lösungen bieten. Sind diese Voraussetzungen erfüllt, dann kann ein HR-Business Partner einen wertvollen Beitrag sowohl zum Unternehmenserfolg als auch zu dessen Imagesteigerung leisten.
HR im Wandel 