Fluktuationskosten sind gewinnvernichtend!

Jeder weiß, dass hohe Fluktuationsrate ein klares Indiz für eine schlechte Mitarbeiterbindung ist und die damit verbundenen Fluktuationskosten gewinnvernichtend sind. Wie hoch diese Kosten allerdings, auch wenn nur ansatzweise oder richtwertmäßig, aussehen, hinterfragt nicht jedes Unternehmen.

Dafür habe ich eine Berechnung erstellt, welche meiner Meinung nach beim jeden Austritt mit berücksichtigt werden soll, damit du als Unternehmer oder Personaler zumindest ansatzweise das Gefühl bekommst, was dein Unternehmen „latent“ durch die Fluktuation zusätzlich leisten muss.

Das folgende Rechenbeispiel dient als für die Berechnung der Echtkosten einer ungewollten Fluktuation. Sie erhebt keinesfalls den Anspruch auf Vollständigkeit. Beispielsweise sind Kosten für mögliche Kundenverluste nicht enthalten, da diese nur schwer zu erheben sind. Ebenso wurden die Sonderzahlungen nicht berücksichtigt.

Angenommen: Ein neuer Mitarbeiter tritt per 01.01.2021 ein. Er verdient € 2.000 brutto monatlich, zzgl. Lohnnebenkosten (ca. 30% in Österreich und ca. 22% in Deutschland) liegt die gesamten monatlichen Personal(fix)kosten bei € 2.600 (in Österreich) und € 2.440 (in Deutschland). Dieser Mitarbeiter hat eine einmonatige Kündigungsfrist. Am 15.05.2021 wird das Arbeitsverhältnis aufgelöst, d.h. der Kündigungsausspruch liegt mindestens 1 Monat vor dem 15.05.2021. Der Mitarbeiter hat gar keinen Urlaub bis Austritt in Anspruch genommen. Wie sehen die Gesamtkosten für diesen Abgang aus?

1. Kosten des ausscheidenden Mitarbeiters:

  • Auszuzahlende Urlaubstage: ca. € 1300 (11,5 Urlaubstage)
  • Erledigung der Formalitäten, d.h. die Erstellung von Kündigung oder Kündigungsbestätigung, Dienstzeugnis, Abmeldung etc.. Eine bearbeitende Person von deiner Personalabteilung kostet deiner Firma monatlich im Durchschnitt € 3.000 inkl. Lohnnebenkosten und investiert dafür ca. 1,5 – 2 Stunden. Dies lässt sich in Geld umrechnen und in diesem Fall ca. € 40.
  • Durch Jobsuche erbringt in der Regel der austretende Mitarbeiter vor der offiziellen Kündigungsbekanntgabe bereits eine Minderleistung. Im schlimmsten Fall meldet sich der austretende Mitarbeiter krank und du als Unternehmer hat dann die ganzen Ausfallkosten zu übernehmen. Für das vorliegende Rechenbeispiel wird eine Annahme über abnehmende Leistung von 50% getroffen. Daraus ergibt sich das Halbmonatsgehalt inkl. Lohnnebenkosten in Höhe von ca. € 1.200.

2. Kosten für Neubesetzung: Für die Fachabteilung bedeutet dieser Mitarbeiterwechsel die Abstimmung mit der Personalabteilung für die Suche eines Nachfolgers, das Sichten von Bewerbungsunterlagen und Zeitaufwand für die Bewerbungsgespräche. Je nach Höhe des Verdienstes des Abteilungsleiters variieren diese Kosten. Erfahrung aus der Praxis zeigt, dass du mit ca. € 400 rechnen kannst.

3. Kosten für Einarbeitung: Im besten Fall findest du einen Nachfolger, der sofort einsatzfähig ist. In der Regel benötigt ein neuer Mitarbeiter jedoch eine Einschulungsphase von ca. 3 Monaten. Während der Einschulung erbringt der neue Mitarbeiter keine 100%ige Arbeitsleistung. Operativ ist er auf die Hilfe anderer Mitarbeiter angewiesen. Dieses „langsame Arbeiten am Beginn“ und der Zeitaufwand für die Einschulung des neuen Mitarbeiters durch einen erfahrenen Mitarbeiter lassen sich in Kosten ausdrucken: € 3.000

Die Gesamtkosten durch diese Fluktuation bzw. den Personalwechsel belaufen sich auf etwa € 5.940. Die gezahlten Gehälter des ausscheidenden Mitarbeiters über die Dauer vom Eintritt bis Austritt sind nicht mit eingerechnet. Sehr teuer ist die Fluktuation, nicht wahr?

Daher lohnt sich eine Investition in Mitarbeiterbindung fast immer!

Warum soll HR eine wesentliche Rolle in Change-Prozessen spielen?

In meinem Betrag vom 07.09.2020 habe ich das HR Business Partner Modell von Dave Ulrich thematisiert. Dabei geht es stets um Prozesse und Menschen. Als wichtiger Partner in allen Personalfragen für die Unternehmensleitung und einzelne Abteilungen soll die HR-Abteilung situativ die vier Kernrollen einnehmen: strategischer Partner, Change Agent, Administrative Expert und Employer Champion. Im vorliegenden Beitrag erfährst du, warum die HR-Abteilung überhaupt eine wesentliche Rolle in Change-Prozessen spielen soll.

Aufgrund der sich rasch verändernden Umweltbedingungen ist dein Unternehmen permanent Veränderungen ausgesetzt. Der Anpassungsfähigkeit deines Unternehmens an Veränderungen ist in den vergangenen Jahren eine wesentliche Bedeutung zugeschrieben worden. Dein Unternehmen wird nur auf Dauer überleben, wenn die Lern- und Änderungsgeschwindigkeit deiner Mitarbeiter mindestens so groß ist wie das Tempo der Veränderung des Umfelds. Seit geraumer Zeit wird großflächig – aber insbesondere von der HR-Abteilung – gefordert, dass die HR-Abteilung eine Rolle im Change-Prozessen spielen muss. Der Grund liegt hierfür auf der Hand, weil die meisten Veränderungen Mitarbeiter beinhalten und betreffen. Unabhängig davon, ob die Mitarbeiter die Ursache oder der Inhalt für die Veränderung sind oder einfach diejenigen, welche die Konsequenzen zu spüren bekommen, haben die meisten Veränderungen Auswirkung darauf, wie die Mitarbeiter bzw. deren Humanressourcen gemanagt werden.

Change Management hängt deshalb mit deinem HR-Management sehr eng zusammen, weil die Veränderungen mit einem Großteil deiner HR-Aufgaben einhergehen. Es sind letztlich die Menschen, die über Erfolg oder Misserfolg deines Unternehmens entscheiden und damit die Humanressourcen, deren Steuerung dein HR-Management ist. Die Aufgaben, die sich daraus für deinen HR-Bereich ergeben, sind vielfältig und beinhalten z.B. Personalauf- und abbau, Aufbau von Personalkompetenzen, angepasste Vergütungsmodelle, angepasste Zielvorgaben oder HR-Prozesse etc.. Es ist auch daran zu erkennen, dass sich jedenfalls die Auswirkungen der Veränderungen über kurz oder lang in deiner HR-Arbeit niederschlagen werden.

Wenn du dir nun die Aufgaben und die Erwartungen an deine HR-Abteilung vor Augen hältst, dann siehst du, dass es darum gehen, die Humanressourcen so zu bewirtschaften, dass Wertschöpfung in deinem Unternehmen generiert wird, was im Umkehrschluss bedeutet, dass die Wertschöpfung während Change-Prozessen möglichst nicht oder wenig einbrechen soll. Grundsätzlich muss sich deine HR-Abteilung als Befähiger für die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens verstehen und wenn Erhalt oder Ausbau der Wettbewerbsfähigkeit Wandel erfordert, so ist es die Aufgabe deiner HR-Abteilung, die Rolle eines Befähigers für den Wandel einzunehmen. Strategisch denkend zu sein bedeutet für deine HR-Abteilung, Chancen und Gefahren zu erkennen. Strategisch tätig zu sein, bedeutet für deine HR-Abteilung, die erkannten Chancen und Gefahren auch aufzuzeigen und zu thematisieren. Strategieumsetzend tätig zu sein bedeutet für deine HR-Abteilung, ihre ganzen HR-Systeme und –Instrumente so auszurichten, dass die Veränderung begünstigt und verstetigt wird. 

Die organisatorische Veränderungsfähigkeit zu fördern kann als Daueraufgabe deiner Organisation verstanden werden. Diese kann sich als Beschleuniger in einem konkreten Veränderungsprozess auswirken. Innerhalb von einem Veränderungsprozess ist einem Phasenbezug der HR-Arbeit Rechnung zu tragen. Phasenabhängig soll die HR-Arbeit deshalb sein, weil in jeder einzelnen Phase eines Veränderungsprozesses unterschiedliche Bedürfnisse deiner Mitarbeiter im Vordergrund stehen und auch unterschiedliches Wissen benötigt wird. Kaum eine Person in deinem Unternehmen deckt dies allein ab, deine HR-Abteilung als Business Partner soll das jedoch tun!

Ist das HR Business Partner Modell schon längst überholt?

Die HR-Abteilungen sind in vielen Unternehmen bislang der Dienstleister für einen abgetrennten Bereich. Sie unterstützen die einzelnen Unternehmensbereiche organisatorisch. So sind sie beispielsweise lediglich nur für die HR-Administration im Betrieb zuständig. Ihre Aufgaben werden häufig losgelöst von den Unternehmenszielen gesehen. Bei einem solchen punktuellen Einsatz besteht die Gefahr, dass der HR-Bereich nach dem willkürlichen Ermessen des HR-Managers funktioniert. Der eine HR-Manager orientiert sich an der Unternehmensleitung und berichtet und berät in seinem Sinne, während sich der andere als Sprachrohr der Mitarbeiter sieht und handelt ausschließlich in deren Sinne – ohne strategischen Hintergrund und ohne den Blick für das Ganze.

Damit alle Aufgaben im HR-Bereich zielführend und effizient bewältigt werden können, müsste sich die HR-Abteilung immer mehr mit den unternehmerischen Zielen und Prozessen auseinandersetzen. Durch die zunehmende Geschwindigkeit, die das Marktgeschehen fordert, reicht es längst nicht mehr, allein den Personalverwaltungsapparat zu bedienen. Die HR-Abteilung sollte der Motor für die kulturelle Entwicklung sein, sozialpolitische Vorgaben so umzusetzen, dass rechtliche Aspekte korrekt erledigt werden und die dafür notwendigen Maßnahmen zur Organisationskultur passen. Zumindest sieht so die Wunschvorstellung eines modernen HR-Managements aus.

Die Praxis zeigt, dass in vielen Unternehmen die HR-Rolle noch sehr stark mit Verwaltungsaufgaben belegt ist. Dies hängt zum einen mit der Betriebsgröße zusammen, aber auch davon ab, welchen Fokus die Unternehmensleitung auf eine moderne HR-Abteilung und Mitarbeiterzufriedenheit legt. Damit unterscheiden sich zwangsläufig unterschiedliche HR-Rollen im HR-Management.

Der Begriff HR Business-Partner wurde von Dave Ulrich geprägt, der nach seinem Business-Partner-Modell in vier Rollen unterscheidet:

  • strategischen Partner,
  • Change Agent,
  • Administrative Expert und
  • Employer Champion.

Die vier Rollen mögen auf den ersten Blick sehr unterschiedlich wirken, sind es jedoch nicht. Es geht dabei stets um Prozesse und Menschen. Darunter versteht man, dass sich HR situativ in allen vier Rollen einbringen soll und so zu einem wichtigen Partner in allen Personalfragen für die Unternehmensleitung und einzelne Abteilungen wird. Durch das Konzept von Dave Ulrich vollzog sich zumindest theoretisch ein Paradigmenwechsel (Nachtwei & Bernstoff, 2012). Aus den anfänglichen, rein administrativen Aufgaben des Personalmanagements, die sich vor allem auf die Einhaltung von Regelwerken, Gesetzen und Betriebsvereinbarungen konzentrierte, wird mit dem Prinzip des HR Business Partners das HR-Management zu einer Geschäftseinheit, die zur optimalen unternehmerischen Wertschöpfung beitragen sollte. Einer der größten Unterschiede liegt darin, die HR-Arbeit nicht mehr als reinen Kostenverursacher zu betrachten, sondern den Beitrag, welchen sie zur Gewinnsteigerung leisten kann, zu hinterfragen (Stienen C., 2012).

Verbunden mit einem erhöhten Einfluss der HR-Abteilung innerhalb des gesamten Unternehmens geht die neue Funktion für HR-Business Partner selbst mit einer erhöhten Entscheidungskompetenz einher, vor allem mit einem Imagewechsel. Das Aufgabengebiet der HR-Arbeit erweitert sich damit erheblich. Sie müsste im Sinne des gesamten Unternehmens den Bereich HR neu ordnen, strategische Vorgaben erarbeiten und sicherstellen, dass diese Vorgaben eingehalten werden. Zusätzlich übernimmt sie die klassischen Führungsfunktionen wie Personalplanung, -marketing und -controlling. Zudem wird sie nicht nur für die Einhaltung der Unternehmenspolitik auf Personalebene, sondern auch für die Etablierung und das Füllen einer positiven Unternehmenskultur, zuständig sein. So würde der HR Business Partner bspw. im Sinne einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit eine verbindende und zugleich begleitende Rolle einnehmen, und zwar in beide Richtungen – sowohl für die Führungskräfte wie auch für die Mitarbeiter.

Um diesen Paradigmenwechsel in der Praxis umzusetzen, müssen sich Arbeitsabläufe und Entscheidungswege, aber genauso auch das Rollenverständnis der HR-Abteilung grundlegend verändern. In allen Unternehmensbereichen müsste die neue Rolle der HR-Abteilung akzeptiert werden, sowohl von den Mitarbeitern als auch von der Leitung des Unternehmens. Zugleich müssten die HR-Verantwortlichen das Engagement und den persönlichen Willen zur Veränderung vorweisen und über umfassende Kompetenzen verfügen, denn sie agieren an der Schnittstelle zwischen Kerngeschäft und Personal. Sie haben die Aufgabe, sich strategisch einzubringen und mehr Verantwortung als bisher zu übernehmen. Dies bedeutet für alle Seiten ein Plus an Mut, Engagement und Bereitschaft aus alten Bahnen auszubrechen.

Als Business Partner müsste die HR-Abteilung das Business seines Unternehmens genauso kennen wie seinen Kernbereich – das HR-Management. Er benötigt Managementkompetenzen sowie Kenntnisse über die Marktsituation, ausführliches Wissen bezüglich Unternehmensportfolio und die verschiedenen Services genauso wie einen guten Überblick über die Unternehmensprozesse. Außerdem müsste er über Soft Skills wie Entscheidungsfreude, Teamfähigkeit und Beratungskompetenzen verfügen sowie neben visionären Ideen eine gesunde und große Portion Pragmatismus haben (Stienen C. , 2012, S. 3). Nicht zuletzt Fingerspitzengefühl und die Fähigkeit, Grenzen zu setzen, runden das Profil eines erfolgreichen HR-Business Partners ab. Denn auch wenn er den Markt und das Unternehmen von Grund auf kennt, so ist er doch nicht für das eigentliche Business zuständig. Auch wenn er über hohe Managementkompetenzen verfügt, übernimmt er doch nicht die Aufgaben der Führungskräfte im Tagesgeschäft. Und auch wenn er sich im HR-Controlling bestens auskennen müsste, so dürfte er sich nicht in den Zahlen verstricken und ausschließlich auf deren Grundlage argumentieren. Für Unternehmen bedeutet dieses Umdenken, dass alle Bereiche der HR als gleichermaßen wichtig akzeptiert und eingestuft werden sollten. Hat die Verwaltung von HR-Angelegenheiten im Betrieb eine geringere Reputation als beispielsweise die Beratung, kann das Prinzip HR-Business Partner nicht funktionieren. Denn das eine hängt vom anderen ab. Ohne die Professionalität der „Verwalter“ gäbe es kein Prinzip HR-Business Partner (vgl. Prof. Dr. Nachtwei & von Bernstoff, 2012, S. 12). Wird wiederum der Verwaltung der eigentliche wertschöpfende Bereich zugesprochen, so ist es dem HR-Business Partner fast unmöglich, sich strategisch im Unternehmenssinne einzumischen. Liefert man bei einer Gewichtung der Wertigkeiten der HR-Rollen „alten Wein in neuen Schläuchen“, dann wird HR-Business Partner lediglich zum modernen Begriff für den alten Personaler.

An sich ist die Einführung des HR-Business Partner Modells für das Unternehmen ein Change Prozess. Sie bedingt drei Voraussetzungen. Neben dem Willen der Unternehmensleitung zu diesem Paradigmenwechsel und einer gründlichen Planung durch alle vom Wandel betroffenen Personen sind auch der Wille und die Entscheidung der zukünftigen HR-Business Partner, sich mit neuen Aufgaben und gesteigerter Verantwortung zu engagieren, erforderlich. Hier sind hohe Kompetenzen des Personalmanagers gestellt. Denn es geht um die Entscheidung, ob der zukünftige HR Business Partner gewillt ist, das alte, tägliche Tun loszulassen und sich auf neue Wege begeben. Neben Mut zu Neuem müsste er es außerdem verstehen, vertrauensvolle Beziehungen aufzubauen. Dazu gehören auch eine gewisse Autorität und ein hohes Selbstverständnis der eigenen Rollenbedeutung innerhalb des Change Prozesses. Es braucht den Mut, auch einmal anzuecken oder ungeliebte Wahrheiten auszusprechen. Selbstbewusstsein und Autonomie sind ebenfalls unverzichtbar, denn um wirklich zu beraten, kann er nicht vorrangig gefallen wollen. Ein HR-Business Partner müsste manchmal auch unbequem sein, eingefahrene Prozesse kritisch hinterfragen und vor allem Lösungen bieten. Sind diese Voraussetzungen erfüllt, dann kann ein HR-Business Partner einen wertvollen Beitrag sowohl zum Unternehmenserfolg als auch zu dessen Imagesteigerung leisten.

Vor diesen Herausforderungen stehen HR-Abteilungen

Die deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP) gab 2011 in einer Studie mit 140 Personalführungskräften bekannt, dass in den kommenden Jahren 5 Megatrends die Unternehmen und damit die Personalarbeit beeinflussen werden. Diese Megatrends sind:

  • Demografischer Wandel
  • Wertewandel
  • Digitalisierung und steigende Visualisierung der Arbeitswelt
  • Globalisierung
  • Verknappung der Ressourcen

Gemäß dieser Studie werden die Megatrends Demografischer Wandel und Wertewandel die Personalarbeit am meisten Einfluss nehmen.

Der demografische Wandel zeichnet sich durch die Veränderung der Altersstruktur der Bevölkerung ab. Seit Jahren verzeichnen westliche Industrienationen Geburtenrückgänge und damit ist eine Überalterung der Bevölkerung verbunden. Für die Personalarbeit bedeutet dies, dass Lehrlinge und Arbeitssuchende adäquat zurückgehen werden. Die Unternehmen werden um ihre Fachkräfte zukünftig mehr denn je werben müssen. Unternehmen suchen sich gut ausgebildete Arbeitskräfte aus, die für sie attraktiv erscheinen. Großartige Werbung und Website zu haben reicht nicht mehr, um potenzielle Mitarbeiter anzuziehen. Die Attraktivität eines Unternehmens muss auch von den bestehenden Mitarbeitern bestätigt werden. Employer Branding, die Stärkung der Attraktivität der Arbeitgebermarke, wird dahin gehend eine der Herausforderungen sein.

Unter dem Begriff Wertewandel versteht sich nachfolgende:

  • die Veränderungen der Werte der Generationen (Babyboomer, Generation X, Generation Y, Generation Z) [1]
  • die Öffnung für andere Kulturen aufgrund der Öffnung der Grenzen und internationaler Geschäftstätigkeiten
  • die zunehmende Bedeutung eines nachhaltigen Managements

Der Generation der Babybommer attestiert man, dass sie sehr fleißig und ihnen Hierarchien und Prestige wichtig sind. Die nachfolgende Generation X entdeckt wiederum, dass sie anpassungsfähig sein muss und Leistung für das Weiterkommen zählt. Auf persönliche Entwicklung und Weiterbildung legt diese selbstbewusste Generation Wert. Gegenwärtig liest man viel über die Generation Y. Diese Generation wird auch als „Generation Warum“ bezeichnet. Damit ist gemeint, dass diese Generation nicht mehr einfach nur tut, was man ihr sagt, sondern auch den Sinn einer Aufgabe verstehen will. Diese Generation setzt weniger auf Statussymbole, dafür arbeitet sie selbstständig und schätzt Feedback. Ein angenehmes Arbeitsklima und eine ausgewogene Work-Life-Balance werden bevorzugt. Auch sagt man von dieser Generation, dass sie nicht dieselbe enge Bindung zum Arbeitgeber eingeht als die Generation vor ihr. Für HR bedeutet dies die unterschiedlichen Erwartungen und Kommunikationsbedürfnisse und ein neues Verhältnis von Loyalität und Bedeutung von Freiheit zu hinterfragen und darauf im eigenen Betrieb Antworten zu finden.

[1] Als Babyboomer bezeichnet man die Gesamtheit der gesellschaftlichen Generation, die zu den Zeiten steigender Geburtenraten (dem „Babyboom“) nach dem Zweiten Weltkrieg oder anderen Kriegen in den vom Krieg betroffenen Staaten geboren wurden. Die Bezeichnung Generation X bezieht sich auf die Generation, die von den mittleren 1960er bis in die frühen 1980er Jahre geboren wurde. Die gängigste Definition umfasst die Jahrgänge 1965 bis 1980. Generation Y oder Millennials (zu Deutsch etwa „Jahrtausender“), bezeichnet die Bevölkerungskohorte bzw. Generation, die im Zeitraum der frühen 1980er bis zu den späten 1990er Jahren geboren wurde. Als Generation Z werden überwiegend diejenigen zugerechnet, die 1997 bis 2012 zur Welt gekommen sind (Quelle: Wikipedia).

Ist es die letzte Pandemie gewesen? Homeoffice als Dauerlösung

In Anbetracht der Coronapandemie ist zwar von einem zeitlich begrenzten Zustand auszugehen, dass viele von uns nach wie von zu Hause aus arbeiten, willst du hingegen deinen Mitarbeitern generell und dauerhaft Homeoffice ermöglichen, kannst du direkt Vereinbarungen zum Homeoffice treffen. Betrachte es dabei bitte als Chance, Homeoffice für deine Mitarbeiter zu schaffen, die sie auch nach der Krise nutzen können. Einerseits motiviert es, wenn man 1-2 Tage zu Hause arbeiten kann (Work-Life-Balance und Flexibilität). Andererseits wird dies vielleicht nicht die letzte Pandemie gewesen sein. Damit du in deinem Unternehmen Krisensituationen meisterst und vor allem einen Digitalisierungsvorsprung gewinnst, gebe ich dir mit diesem Beitrag eine Hilfestellung an die Hand.

1: In welchen Arbeitsbereichen Homeoffice zum Einsatz kommt?

Homeoffice beschränkt sich weitestgehend auf Bürotätigkeiten. Besonders bei Bürojobs wie Buchhaltung, Marketing, IT, HR oder Serviceline eignet sich dieses Arbeitsmodell. Warum? Denn es ist keine Präsenz deiner Mitarbeiter erforderlich. Für Arbeitsplätze, die einen persönlichen Kontakt zu Geschäftspartnern oder Kunden voraussetzen – beispielsweise am Empfang oder im Verkauf, gilt Homeoffice nicht. 

2: Wer darf von zu Hause aus arbeiten?

Computer-Arbeitsplatz ist nicht gleich Computer-Arbeitsplatz. Das bedeutet: manche Tätigkeiten erfordern einen gewissen persönlichen Austausch mit anderen in Unternehmen, auch wenn sie technisch von überall ausführbar wären. So kann etwa in der Buchhaltung bei bestimmten Tätigkeiten ein Vieraugenprinzip von Vorteil sein, um Fehler zu vermeiden. Das heißt: Auch innerhalb eines zuvor definierten Arbeitsbereichs kann es Arbeitsplätze geben, die von Homeoffice ausgenommen sind. Konkretisiere bitte daher gemeinsam mit den Fachverantwortlichen der Abteilungen, für welche Arbeitsplätze eine Homeoffice-Regelung greift und für welche nicht. So sorgst du für Klarheit bei allen Beteiligten.

3: Sorge für transparente Prozessdokumentation!

Besonders neue Mitarbeiter benötigen bei ihren Aufgaben Orientierung. Das gilt vor allem dann, wenn Kollegen nicht neben einem, sondern aus der Ferne arbeiten. Damit jeder weiß, welche Abläufe wie üblich sind und welche Schritte diese beinhalten, braucht es eine Prozessdokumentation. Schaffe einen zentralen Ablageort auf Server, auf den jeder im Homeoffice Zugriff hat. Fordere die Abteilungen auf, Prozesse und Abläufe schriftlich zu fixieren und dort abzulegen! So sind Sachverhalte für alle Beteiligten besser nachvollziehbar. Nachfragen bleiben aus und Homeoffice-Mitarbeiter können ihre Aufgabe effizienter erledigen.

4: Rege den Austausch untereinander an!

Wenn Teams räumlich verteilt arbeiten, kommt Austausch häufig zu kurz und zu wenig. Viele Informationen fließen im Arbeitsalltag oft im Vorbeigehen. Dazu braucht es nicht immer ein Meeting. Auch wenn sie online mit den Kollegen verbunden sind, fühlen sich manche alleine und abgeschnitten. Damit dennoch wichtige Informationen weitergehen, ist Austausch äußerst notwendig. Du kannst virtuelle Teammeetings veranstalten. Mache bitte daraus ein morgendliches Ritual! Gehe bitte die Aufgaben mit deinem Team gemeinsam durch. Achte aber dabei darauf, dass aufgrund der digitalen Arbeit aus der Ferne nicht zu viel Kommunikation entsteht. Ist dies der Fall, kannst du an den Prozessdokumentationen feilen.

Bewirb dieses Arbeitsmodell auch im Recruiting von qualifizierten Fachkräften. Denn mit Homeoffice kannst du Talente gewinnen, die nur überregional verfügbar sind, jedoch keinem Umzug in Betracht ziehen. Darüber hinaus ermöglichst du Mitarbeitern, Familie und Beruf besser miteinander in Einklang zu bringen. Das überzeugt auch potenzielle Bewerber. Damit präsentierst du sich als moderner und aufgeschlossener Arbeitgeber.