Warum soll HR eine wesentliche Rolle in Change-Prozessen spielen?

In meinem Betrag vom 07.09.2020 habe ich das HR Business Partner Modell von Dave Ulrich thematisiert. Dabei geht es stets um Prozesse und Menschen. Als wichtiger Partner in allen Personalfragen für die Unternehmensleitung und einzelne Abteilungen soll die HR-Abteilung situativ die vier Kernrollen einnehmen: strategischer Partner, Change Agent, Administrative Expert und Employer Champion. Im vorliegenden Beitrag erfährst du, warum die HR-Abteilung überhaupt eine wesentliche Rolle in Change-Prozessen spielen soll.

Aufgrund der sich rasch verändernden Umweltbedingungen ist dein Unternehmen permanent Veränderungen ausgesetzt. Der Anpassungsfähigkeit deines Unternehmens an Veränderungen ist in den vergangenen Jahren eine wesentliche Bedeutung zugeschrieben worden. Dein Unternehmen wird nur auf Dauer überleben, wenn die Lern- und Änderungsgeschwindigkeit deiner Mitarbeiter mindestens so groß ist wie das Tempo der Veränderung des Umfelds. Seit geraumer Zeit wird großflächig – aber insbesondere von der HR-Abteilung – gefordert, dass die HR-Abteilung eine Rolle im Change-Prozessen spielen muss. Der Grund liegt hierfür auf der Hand, weil die meisten Veränderungen Mitarbeiter beinhalten und betreffen. Unabhängig davon, ob die Mitarbeiter die Ursache oder der Inhalt für die Veränderung sind oder einfach diejenigen, welche die Konsequenzen zu spüren bekommen, haben die meisten Veränderungen Auswirkung darauf, wie die Mitarbeiter bzw. deren Humanressourcen gemanagt werden.

Change Management hängt deshalb mit deinem HR-Management sehr eng zusammen, weil die Veränderungen mit einem Großteil deiner HR-Aufgaben einhergehen. Es sind letztlich die Menschen, die über Erfolg oder Misserfolg deines Unternehmens entscheiden und damit die Humanressourcen, deren Steuerung dein HR-Management ist. Die Aufgaben, die sich daraus für deinen HR-Bereich ergeben, sind vielfältig und beinhalten z.B. Personalauf- und abbau, Aufbau von Personalkompetenzen, angepasste Vergütungsmodelle, angepasste Zielvorgaben oder HR-Prozesse etc.. Es ist auch daran zu erkennen, dass sich jedenfalls die Auswirkungen der Veränderungen über kurz oder lang in deiner HR-Arbeit niederschlagen werden.

Wenn du dir nun die Aufgaben und die Erwartungen an deine HR-Abteilung vor Augen hältst, dann siehst du, dass es darum gehen, die Humanressourcen so zu bewirtschaften, dass Wertschöpfung in deinem Unternehmen generiert wird, was im Umkehrschluss bedeutet, dass die Wertschöpfung während Change-Prozessen möglichst nicht oder wenig einbrechen soll. Grundsätzlich muss sich deine HR-Abteilung als Befähiger für die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens verstehen und wenn Erhalt oder Ausbau der Wettbewerbsfähigkeit Wandel erfordert, so ist es die Aufgabe deiner HR-Abteilung, die Rolle eines Befähigers für den Wandel einzunehmen. Strategisch denkend zu sein bedeutet für deine HR-Abteilung, Chancen und Gefahren zu erkennen. Strategisch tätig zu sein, bedeutet für deine HR-Abteilung, die erkannten Chancen und Gefahren auch aufzuzeigen und zu thematisieren. Strategieumsetzend tätig zu sein bedeutet für deine HR-Abteilung, ihre ganzen HR-Systeme und –Instrumente so auszurichten, dass die Veränderung begünstigt und verstetigt wird. 

Die organisatorische Veränderungsfähigkeit zu fördern kann als Daueraufgabe deiner Organisation verstanden werden. Diese kann sich als Beschleuniger in einem konkreten Veränderungsprozess auswirken. Innerhalb von einem Veränderungsprozess ist einem Phasenbezug der HR-Arbeit Rechnung zu tragen. Phasenabhängig soll die HR-Arbeit deshalb sein, weil in jeder einzelnen Phase eines Veränderungsprozesses unterschiedliche Bedürfnisse deiner Mitarbeiter im Vordergrund stehen und auch unterschiedliches Wissen benötigt wird. Kaum eine Person in deinem Unternehmen deckt dies allein ab, deine HR-Abteilung als Business Partner soll das jedoch tun!

Ist das HR Business Partner Modell schon längst überholt?

Die HR-Abteilungen sind in vielen Unternehmen bislang der Dienstleister für einen abgetrennten Bereich. Sie unterstützen die einzelnen Unternehmensbereiche organisatorisch. So sind sie beispielsweise lediglich nur für die HR-Administration im Betrieb zuständig. Ihre Aufgaben werden häufig losgelöst von den Unternehmenszielen gesehen. Bei einem solchen punktuellen Einsatz besteht die Gefahr, dass der HR-Bereich nach dem willkürlichen Ermessen des HR-Managers funktioniert. Der eine HR-Manager orientiert sich an der Unternehmensleitung und berichtet und berät in seinem Sinne, während sich der andere als Sprachrohr der Mitarbeiter sieht und handelt ausschließlich in deren Sinne – ohne strategischen Hintergrund und ohne den Blick für das Ganze.

Damit alle Aufgaben im HR-Bereich zielführend und effizient bewältigt werden können, müsste sich die HR-Abteilung immer mehr mit den unternehmerischen Zielen und Prozessen auseinandersetzen. Durch die zunehmende Geschwindigkeit, die das Marktgeschehen fordert, reicht es längst nicht mehr, allein den Personalverwaltungsapparat zu bedienen. Die HR-Abteilung sollte der Motor für die kulturelle Entwicklung sein, sozialpolitische Vorgaben so umzusetzen, dass rechtliche Aspekte korrekt erledigt werden und die dafür notwendigen Maßnahmen zur Organisationskultur passen. Zumindest sieht so die Wunschvorstellung eines modernen HR-Managements aus.

Die Praxis zeigt, dass in vielen Unternehmen die HR-Rolle noch sehr stark mit Verwaltungsaufgaben belegt ist. Dies hängt zum einen mit der Betriebsgröße zusammen, aber auch davon ab, welchen Fokus die Unternehmensleitung auf eine moderne HR-Abteilung und Mitarbeiterzufriedenheit legt. Damit unterscheiden sich zwangsläufig unterschiedliche HR-Rollen im HR-Management.

Der Begriff HR Business-Partner wurde von Dave Ulrich geprägt, der nach seinem Business-Partner-Modell in vier Rollen unterscheidet:

  • strategischen Partner,
  • Change Agent,
  • Administrative Expert und
  • Employer Champion.

Die vier Rollen mögen auf den ersten Blick sehr unterschiedlich wirken, sind es jedoch nicht. Es geht dabei stets um Prozesse und Menschen. Darunter versteht man, dass sich HR situativ in allen vier Rollen einbringen soll und so zu einem wichtigen Partner in allen Personalfragen für die Unternehmensleitung und einzelne Abteilungen wird. Durch das Konzept von Dave Ulrich vollzog sich zumindest theoretisch ein Paradigmenwechsel (Nachtwei & Bernstoff, 2012). Aus den anfänglichen, rein administrativen Aufgaben des Personalmanagements, die sich vor allem auf die Einhaltung von Regelwerken, Gesetzen und Betriebsvereinbarungen konzentrierte, wird mit dem Prinzip des HR Business Partners das HR-Management zu einer Geschäftseinheit, die zur optimalen unternehmerischen Wertschöpfung beitragen sollte. Einer der größten Unterschiede liegt darin, die HR-Arbeit nicht mehr als reinen Kostenverursacher zu betrachten, sondern den Beitrag, welchen sie zur Gewinnsteigerung leisten kann, zu hinterfragen (Stienen C., 2012).

Verbunden mit einem erhöhten Einfluss der HR-Abteilung innerhalb des gesamten Unternehmens geht die neue Funktion für HR-Business Partner selbst mit einer erhöhten Entscheidungskompetenz einher, vor allem mit einem Imagewechsel. Das Aufgabengebiet der HR-Arbeit erweitert sich damit erheblich. Sie müsste im Sinne des gesamten Unternehmens den Bereich HR neu ordnen, strategische Vorgaben erarbeiten und sicherstellen, dass diese Vorgaben eingehalten werden. Zusätzlich übernimmt sie die klassischen Führungsfunktionen wie Personalplanung, -marketing und -controlling. Zudem wird sie nicht nur für die Einhaltung der Unternehmenspolitik auf Personalebene, sondern auch für die Etablierung und das Füllen einer positiven Unternehmenskultur, zuständig sein. So würde der HR Business Partner bspw. im Sinne einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit eine verbindende und zugleich begleitende Rolle einnehmen, und zwar in beide Richtungen – sowohl für die Führungskräfte wie auch für die Mitarbeiter.

Um diesen Paradigmenwechsel in der Praxis umzusetzen, müssen sich Arbeitsabläufe und Entscheidungswege, aber genauso auch das Rollenverständnis der HR-Abteilung grundlegend verändern. In allen Unternehmensbereichen müsste die neue Rolle der HR-Abteilung akzeptiert werden, sowohl von den Mitarbeitern als auch von der Leitung des Unternehmens. Zugleich müssten die HR-Verantwortlichen das Engagement und den persönlichen Willen zur Veränderung vorweisen und über umfassende Kompetenzen verfügen, denn sie agieren an der Schnittstelle zwischen Kerngeschäft und Personal. Sie haben die Aufgabe, sich strategisch einzubringen und mehr Verantwortung als bisher zu übernehmen. Dies bedeutet für alle Seiten ein Plus an Mut, Engagement und Bereitschaft aus alten Bahnen auszubrechen.

Als Business Partner müsste die HR-Abteilung das Business seines Unternehmens genauso kennen wie seinen Kernbereich – das HR-Management. Er benötigt Managementkompetenzen sowie Kenntnisse über die Marktsituation, ausführliches Wissen bezüglich Unternehmensportfolio und die verschiedenen Services genauso wie einen guten Überblick über die Unternehmensprozesse. Außerdem müsste er über Soft Skills wie Entscheidungsfreude, Teamfähigkeit und Beratungskompetenzen verfügen sowie neben visionären Ideen eine gesunde und große Portion Pragmatismus haben (Stienen C. , 2012, S. 3). Nicht zuletzt Fingerspitzengefühl und die Fähigkeit, Grenzen zu setzen, runden das Profil eines erfolgreichen HR-Business Partners ab. Denn auch wenn er den Markt und das Unternehmen von Grund auf kennt, so ist er doch nicht für das eigentliche Business zuständig. Auch wenn er über hohe Managementkompetenzen verfügt, übernimmt er doch nicht die Aufgaben der Führungskräfte im Tagesgeschäft. Und auch wenn er sich im HR-Controlling bestens auskennen müsste, so dürfte er sich nicht in den Zahlen verstricken und ausschließlich auf deren Grundlage argumentieren. Für Unternehmen bedeutet dieses Umdenken, dass alle Bereiche der HR als gleichermaßen wichtig akzeptiert und eingestuft werden sollten. Hat die Verwaltung von HR-Angelegenheiten im Betrieb eine geringere Reputation als beispielsweise die Beratung, kann das Prinzip HR-Business Partner nicht funktionieren. Denn das eine hängt vom anderen ab. Ohne die Professionalität der „Verwalter“ gäbe es kein Prinzip HR-Business Partner (vgl. Prof. Dr. Nachtwei & von Bernstoff, 2012, S. 12). Wird wiederum der Verwaltung der eigentliche wertschöpfende Bereich zugesprochen, so ist es dem HR-Business Partner fast unmöglich, sich strategisch im Unternehmenssinne einzumischen. Liefert man bei einer Gewichtung der Wertigkeiten der HR-Rollen „alten Wein in neuen Schläuchen“, dann wird HR-Business Partner lediglich zum modernen Begriff für den alten Personaler.

An sich ist die Einführung des HR-Business Partner Modells für das Unternehmen ein Change Prozess. Sie bedingt drei Voraussetzungen. Neben dem Willen der Unternehmensleitung zu diesem Paradigmenwechsel und einer gründlichen Planung durch alle vom Wandel betroffenen Personen sind auch der Wille und die Entscheidung der zukünftigen HR-Business Partner, sich mit neuen Aufgaben und gesteigerter Verantwortung zu engagieren, erforderlich. Hier sind hohe Kompetenzen des Personalmanagers gestellt. Denn es geht um die Entscheidung, ob der zukünftige HR Business Partner gewillt ist, das alte, tägliche Tun loszulassen und sich auf neue Wege begeben. Neben Mut zu Neuem müsste er es außerdem verstehen, vertrauensvolle Beziehungen aufzubauen. Dazu gehören auch eine gewisse Autorität und ein hohes Selbstverständnis der eigenen Rollenbedeutung innerhalb des Change Prozesses. Es braucht den Mut, auch einmal anzuecken oder ungeliebte Wahrheiten auszusprechen. Selbstbewusstsein und Autonomie sind ebenfalls unverzichtbar, denn um wirklich zu beraten, kann er nicht vorrangig gefallen wollen. Ein HR-Business Partner müsste manchmal auch unbequem sein, eingefahrene Prozesse kritisch hinterfragen und vor allem Lösungen bieten. Sind diese Voraussetzungen erfüllt, dann kann ein HR-Business Partner einen wertvollen Beitrag sowohl zum Unternehmenserfolg als auch zu dessen Imagesteigerung leisten.

Vor diesen Herausforderungen stehen HR-Abteilungen

Die deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP) gab 2011 in einer Studie mit 140 Personalführungskräften bekannt, dass in den kommenden Jahren 5 Megatrends die Unternehmen und damit die Personalarbeit beeinflussen werden. Diese Megatrends sind:

  • Demografischer Wandel
  • Wertewandel
  • Digitalisierung und steigende Visualisierung der Arbeitswelt
  • Globalisierung
  • Verknappung der Ressourcen

Gemäß dieser Studie werden die Megatrends Demografischer Wandel und Wertewandel die Personalarbeit am meisten Einfluss nehmen.

Der demografische Wandel zeichnet sich durch die Veränderung der Altersstruktur der Bevölkerung ab. Seit Jahren verzeichnen westliche Industrienationen Geburtenrückgänge und damit ist eine Überalterung der Bevölkerung verbunden. Für die Personalarbeit bedeutet dies, dass Lehrlinge und Arbeitssuchende adäquat zurückgehen werden. Die Unternehmen werden um ihre Fachkräfte zukünftig mehr denn je werben müssen. Unternehmen suchen sich gut ausgebildete Arbeitskräfte aus, die für sie attraktiv erscheinen. Großartige Werbung und Website zu haben reicht nicht mehr, um potenzielle Mitarbeiter anzuziehen. Die Attraktivität eines Unternehmens muss auch von den bestehenden Mitarbeitern bestätigt werden. Employer Branding, die Stärkung der Attraktivität der Arbeitgebermarke, wird dahin gehend eine der Herausforderungen sein.

Unter dem Begriff Wertewandel versteht sich nachfolgende:

  • die Veränderungen der Werte der Generationen (Babyboomer, Generation X, Generation Y, Generation Z) [1]
  • die Öffnung für andere Kulturen aufgrund der Öffnung der Grenzen und internationaler Geschäftstätigkeiten
  • die zunehmende Bedeutung eines nachhaltigen Managements

Der Generation der Babybommer attestiert man, dass sie sehr fleißig und ihnen Hierarchien und Prestige wichtig sind. Die nachfolgende Generation X entdeckt wiederum, dass sie anpassungsfähig sein muss und Leistung für das Weiterkommen zählt. Auf persönliche Entwicklung und Weiterbildung legt diese selbstbewusste Generation Wert. Gegenwärtig liest man viel über die Generation Y. Diese Generation wird auch als „Generation Warum“ bezeichnet. Damit ist gemeint, dass diese Generation nicht mehr einfach nur tut, was man ihr sagt, sondern auch den Sinn einer Aufgabe verstehen will. Diese Generation setzt weniger auf Statussymbole, dafür arbeitet sie selbstständig und schätzt Feedback. Ein angenehmes Arbeitsklima und eine ausgewogene Work-Life-Balance werden bevorzugt. Auch sagt man von dieser Generation, dass sie nicht dieselbe enge Bindung zum Arbeitgeber eingeht als die Generation vor ihr. Für HR bedeutet dies die unterschiedlichen Erwartungen und Kommunikationsbedürfnisse und ein neues Verhältnis von Loyalität und Bedeutung von Freiheit zu hinterfragen und darauf im eigenen Betrieb Antworten zu finden.

[1] Als Babyboomer bezeichnet man die Gesamtheit der gesellschaftlichen Generation, die zu den Zeiten steigender Geburtenraten (dem „Babyboom“) nach dem Zweiten Weltkrieg oder anderen Kriegen in den vom Krieg betroffenen Staaten geboren wurden. Die Bezeichnung Generation X bezieht sich auf die Generation, die von den mittleren 1960er bis in die frühen 1980er Jahre geboren wurde. Die gängigste Definition umfasst die Jahrgänge 1965 bis 1980. Generation Y oder Millennials (zu Deutsch etwa „Jahrtausender“), bezeichnet die Bevölkerungskohorte bzw. Generation, die im Zeitraum der frühen 1980er bis zu den späten 1990er Jahren geboren wurde. Als Generation Z werden überwiegend diejenigen zugerechnet, die 1997 bis 2012 zur Welt gekommen sind (Quelle: Wikipedia).

Ist es die letzte Pandemie gewesen? Homeoffice als Dauerlösung

In Anbetracht der Coronapandemie ist zwar von einem zeitlich begrenzten Zustand auszugehen, dass viele von uns nach wie von zu Hause aus arbeiten, willst du hingegen deinen Mitarbeitern generell und dauerhaft Homeoffice ermöglichen, kannst du direkt Vereinbarungen zum Homeoffice treffen. Betrachte es dabei bitte als Chance, Homeoffice für deine Mitarbeiter zu schaffen, die sie auch nach der Krise nutzen können. Einerseits motiviert es, wenn man 1-2 Tage zu Hause arbeiten kann (Work-Life-Balance und Flexibilität). Andererseits wird dies vielleicht nicht die letzte Pandemie gewesen sein. Damit du in deinem Unternehmen Krisensituationen meisterst und vor allem einen Digitalisierungsvorsprung gewinnst, gebe ich dir mit diesem Beitrag eine Hilfestellung an die Hand.

1: In welchen Arbeitsbereichen Homeoffice zum Einsatz kommt?

Homeoffice beschränkt sich weitestgehend auf Bürotätigkeiten. Besonders bei Bürojobs wie Buchhaltung, Marketing, IT, HR oder Serviceline eignet sich dieses Arbeitsmodell. Warum? Denn es ist keine Präsenz deiner Mitarbeiter erforderlich. Für Arbeitsplätze, die einen persönlichen Kontakt zu Geschäftspartnern oder Kunden voraussetzen – beispielsweise am Empfang oder im Verkauf, gilt Homeoffice nicht. 

2: Wer darf von zu Hause aus arbeiten?

Computer-Arbeitsplatz ist nicht gleich Computer-Arbeitsplatz. Das bedeutet: manche Tätigkeiten erfordern einen gewissen persönlichen Austausch mit anderen in Unternehmen, auch wenn sie technisch von überall ausführbar wären. So kann etwa in der Buchhaltung bei bestimmten Tätigkeiten ein Vieraugenprinzip von Vorteil sein, um Fehler zu vermeiden. Das heißt: Auch innerhalb eines zuvor definierten Arbeitsbereichs kann es Arbeitsplätze geben, die von Homeoffice ausgenommen sind. Konkretisiere bitte daher gemeinsam mit den Fachverantwortlichen der Abteilungen, für welche Arbeitsplätze eine Homeoffice-Regelung greift und für welche nicht. So sorgst du für Klarheit bei allen Beteiligten.

3: Sorge für transparente Prozessdokumentation!

Besonders neue Mitarbeiter benötigen bei ihren Aufgaben Orientierung. Das gilt vor allem dann, wenn Kollegen nicht neben einem, sondern aus der Ferne arbeiten. Damit jeder weiß, welche Abläufe wie üblich sind und welche Schritte diese beinhalten, braucht es eine Prozessdokumentation. Schaffe einen zentralen Ablageort auf Server, auf den jeder im Homeoffice Zugriff hat. Fordere die Abteilungen auf, Prozesse und Abläufe schriftlich zu fixieren und dort abzulegen! So sind Sachverhalte für alle Beteiligten besser nachvollziehbar. Nachfragen bleiben aus und Homeoffice-Mitarbeiter können ihre Aufgabe effizienter erledigen.

4: Rege den Austausch untereinander an!

Wenn Teams räumlich verteilt arbeiten, kommt Austausch häufig zu kurz und zu wenig. Viele Informationen fließen im Arbeitsalltag oft im Vorbeigehen. Dazu braucht es nicht immer ein Meeting. Auch wenn sie online mit den Kollegen verbunden sind, fühlen sich manche alleine und abgeschnitten. Damit dennoch wichtige Informationen weitergehen, ist Austausch äußerst notwendig. Du kannst virtuelle Teammeetings veranstalten. Mache bitte daraus ein morgendliches Ritual! Gehe bitte die Aufgaben mit deinem Team gemeinsam durch. Achte aber dabei darauf, dass aufgrund der digitalen Arbeit aus der Ferne nicht zu viel Kommunikation entsteht. Ist dies der Fall, kannst du an den Prozessdokumentationen feilen.

Bewirb dieses Arbeitsmodell auch im Recruiting von qualifizierten Fachkräften. Denn mit Homeoffice kannst du Talente gewinnen, die nur überregional verfügbar sind, jedoch keinem Umzug in Betracht ziehen. Darüber hinaus ermöglichst du Mitarbeitern, Familie und Beruf besser miteinander in Einklang zu bringen. Das überzeugt auch potenzielle Bewerber. Damit präsentierst du sich als moderner und aufgeschlossener Arbeitgeber.

Personalsuche in Social-Media Kanälen

Hast du dir die Fragen mal gestellt, wofür sich Recruiting im Social-Media-Kanal bezahlt macht und wann es geeignetere Methoden gibt? Eines kann ich dir vorweg bereits als Tipp mitgeben: die Vorarbeiten sind dabei entscheidend für den Erfolg.

Durch den steigenden Fachkräftemangel wird grenzenübergreifendes Recruiting immer bedeutender. Überdies nützen unterschiedliche Branchen unterschiedliche Plattformen. Zunehmend gibt es mehr Social-Media-Plattformen, die berufliches Netzwerk anbieten. Im DACH-Raum sind XING und mittlerweile auch Facebook, LinkedIn und Google+ beliebte Plattformen für Arbeitsuchende, Personalvermittler und Arbeitgeber. Hinzu kommt eine Fülle von regionalen, nationalen und internationalen branchenspezifischen Portalen mit ähnlichen Möglichkeiten. Die hier näher beleuchteten Portale sind die für österreichische Arbeitgeber im Recruiting, Netzwerken, Aufbau eines Talentpools aktuell beliebtesten Plattformen.

  • XING

Knapp 46% aller Mitglieder von XING stammen aus DACH-Region. Daher wird XING überwiegend als das „Netzwerk für berufliche Kontakte“ verwendet. Als Mitglieder besteht es die Möglichkeit, mit seinem privaten Profil als Recruiter aufzutreten als auch die Firmenseite zu nützen, um die Stellenanzeigen zu posten und zu verlinken. Kostenlos ist die Basisversion der Seite. Ein Upgrade ist sowohl für Privatnutzer als auch für Firmen kostenpflichtig. Firmennews können von allen XING-Mitgliedern abonniert werden. Empfehlungen können abgegeben werden. Und so wird ein Link auch dem persönlichen Netzwerk zur Verfügung gestellt. Die kostenpflichtige Mitgliedschaft mit Zusatzfeatures haben im Jahr 2012 knapp 7% von rund 12% Millionen Benutzern in Anspruch genommen. Im Gegensatz zu Facebook können XING-Benutzer mit Premium-Mitgliedschaft sehen, wer auf ihr Profil klickt und durch welchen Link Interesse entstanden ist. Recruiter nützen XING durch Onlinestellen ihrer Jobanzeigen, aber auch zur Dierektansprache potenzieller Kandidaten mit Hilfe der Stichwortsuche. Die Zielgruppe sind die Personen mit Berufserfahrungen unterschiedlicher Altersgruppen, die im deutschsprachigen Raum arbeiten wollen. Gut geeignet ist XING für sämtliche Positionen in Bereichen wie HR, Vertrieb, Einkauf, etc. von Einstiegspositionen bis Führungs-, Stab oder Schlüsselkräfte. Weniger gut geeignet ist XING für technische Positionen, IT oder international ausgerichtete Stellen.

  • Facebook

Ein Unternehmen richtet eine individuelle Präsenz auf Facebook durch die Erstellung einer kostenlosen „Facebook-Page“ ein. Die Pinnwand dient der Kommunikation und dem Informationsaustausch mit interessierten „Followern“, die „Gefällt mir“ oder „Like“ geklickt haben. Diese Seite wird individuell gestaltet und durch unterschiedliche Rubriken mit Gewinnspielen, Jonanzeigen, Produktneuheiten etc. kontinuierlich aktualisiert. Eine langfristige Bindung ist nur durch Generierung von Inhalten möglich. Einer Studie aus dem Jahr 2012 von Socialmediaradar.at zufolge verwenden knapp 1,3 Österreicherinnen (49%) und 1,5 Österreicher (51%) Facebook. Von diesen 2,8 Millionen Österreichern sind 2,5 Millionen (ca. 90%) zwischen 15 und 50 Jahre alt.

  • Google+

Weltweit nützen bereits mehr als 90 Millionen User Google+ (Google, 2012). Das Aktivieren eines Google-Account ist erforderlich und reicht aus, um eine Unternehmensseite anzulegen. Die Kontakte werden in Kreise gruppiert, die man selbst definiert. Inhalte können dementsprechend getrennt kommuniziert werden. Es besteht die Möglichkeit, Privatperson oder Unternehmen außerhalb des eigenen Netzwerks zu folgen und Beiträge von anderen Personen zu kommunizieren und zu befürworten. Web-Alerts informieren, wenn der eigene Name oder der des Unternehmens im Internet gesucht oder angezeigt wurde. Für Unternehmen gibt es zusätzlich auch die Möglichkeit, den Erfolg der eigenen Aktivitäten auf Google+ über Google Anlaytics zu messen. Google+ bietet unterschiedliche Varianten der Personsuche an, auf z.B: FindPeopleonPlus. Sowohl Berufseinsteiger, Studienabgänger als auch erfahrene Fachkräft sind vertreten. Dies ist vor allem für international orientierte Unternehmen interessant.

  • LinkedIn

LinkedIn ist, vergleichbar mit dem deutschen XING, ein berufliches Kontaktnetzwerk mit amerikanischen Wurzeln. Zunehmend wird LinkedIn auch beliebter in Europa. Ehmalige Kollegen können direkt empfohlen und deren Kenntnisse und Fähigkeiten bestätigt werden. Ähnlich wie bei XING sind hier auch die Kontakte, die Anzahl der Kontakte und die Seitenaufrufe sichtbar. Die User sind vorwiegend gut ausgebildet. Branchenübergreifend sind sowohl Fach-, Führungs-, IT und technische Spezialkräfte vertreten.